“小的即美的”——英国经济学家舒马赫的这句话让人记忆犹新，不过，小的一定是美好的吗？

    管理混乱、成长乏力、需求多变……如果可以概括一下中国中小企业的现状，那么这些词汇都是我们第一时间就想到的。正是因为这些原因，中小企业市场也一直被IT服务商们所看好，的确，信息化不就是帮助企业来解决这些问题的吗？

    有意思的是，就连上世纪90年代就着手开拓中国中小企业市场的HP现在都感觉有点儿无从下手。中国的中小企业市场，雷声挺大，却下不了多少雨！

    实际上，自国内出现第一次互联网热潮，很多人就在高喊信息技术和互联网正是中小企业成长的必由之路，因为相比大企业，中小企业更难也更需要获得信息、提升管理、减少成本和增加收入，到今天，很多大企业更是发现，它们的IT预算竟然可以在很大程度上取决于他们在中小企业市场的IT预算。

    但是，很多热情洋溢的服务商在兴冲冲地掘金这块市场时，却实实在在地迷失了方向。他们感叹，中小企业的情况实在太过复杂，以至于他们为此付出的精力和时间远大于现时的回报！因为中小企业个案的东西实在太多，在绝大多数情况下，服务商要一个个去研究，在大企业市场那种啃一根骨头就能练好牙的情况，在中小企业市场却不怎么管用。

    令服务商们感到尴尬的还有，在他们辛辛苦苦、费尽口舌地往中小企业市场钻时，很多处在信息化建设初期阶段的中小企业却在大量使用着那些通用的、大众化的、傻瓜型的免费方案，毕竟简单的功能、快捷的实施、理想的价格是中小企业最现实的需求。

    从战略发展的角度考虑，中小企业们还需要一个或一些更让他们动心的引路人，而IT服务商们也需要想出更多的办法来激发这个市场的活力。我们相信，中小企业的信息化更多的是一个需求推动而非供给拉动型的市场。

IT服务商的低成高就

    先来看跨国企业。

    HP是较早提出深耕中国中小企业市场的一个，早在1998年，HP就专门成立了针对中小企业商场的业务部门，之后又先后启动了“金手指”计划（2001年）、“灵动商务”策略（2003年）等。其服务特点是：注重与政府的合作，曾先后几次与国家有关部门联动开发中小企业市场；注重对中小企业的财务支持，为此，HP还成立了专门的租赁公司。HP的优势是其渠道建设的规模——500多家专卖店和6000多个合作伙伴令对手称羡。不过与IBM相比，HP欠缺的可能是本地化的咨询服务能力，当然，HP也在竭力通过合作弥补这一短板。IBM在近几年对中国中小企业市场的开拓中斩获不小，腾越计划使IBM来自中小企业的收入不断上升，无疑，IBM在咨询、硬件、软件、集成和实施方面的综合服务能力是其他对手无可比拟的，寻求从IBM获得帮助的中小企业也正是看中IBM的一揽子打包能力；也正是因为这一点，IBM在降低姿态的同时，又占在高位，极力从战略、可成长性、可扩展性的角度试图引导中小企业的信息化建设。一向占位高端的IBM最大的挑战在于，如何培养一批真正能服务于中低端的合作伙伴，并通过与他们的合作，使IBM对中小企业的服务增值；此外，中小企业灵活多变的特点对IBM的反应速度也是一个挑战。SAP则是在强调与企业无缝对接的同时，针对中小企业不断推出各种各样的“最佳实践”和新产品，同时借力渠道，变革渠道，直销和分销两手一起抓。在渠道建设上，由于管理软件对销售人员的高要求，SAP可能还有很长的路要走。

    再来看国内企业。

    回归PC之后的联想在服务中小企业方面，并未像人们想象得那样大肆借力其他合作伙伴的力量，反而在PC的细分研究和设计上更为专注了，各种看似简单的“扬天”设计中融入了更多联想人对中小企业的更深观察，“越深入则越简单”在一台联想PC机上得到了很大程度的体现。不过，要在中小企业市场占据更多的市场份额，只埋头于PC的细化设计不见得是一种最好的选择。几度杀入中小企业市场的用友，其产品线含盖了集成化、套件类和DIY配块等各种类型，现在又在推ERP普及版，提出“轻松应用”的概念，当然，对于中小企业来说，管理软件的易用性至关重要，“轻松应用”的概念和中小企业对简单实用需求的现实之间到底能接近到什么程度，还需要实践的检验。而一直专注于低端市场的任我行号称他们做的就是几千元的ERP，有人将其称之为“伪ERP”，但不可否认的是，这样的产品竟然也能在中小企业市场打开一片小天地。不过，随着中小企业信息化进程的推进，像任我行这样的企业想往中端走，可能会面临一些以前想象不到的困难。

    综观国内外着力开拓中小企业市场的IT服务商，我们看到了一种明显的趋势，占位高的往下走，专注中低端的往上挤。一方面，主流厂商在降低姿态的同时，又以战略、弹性、可成长性引导中小企业长线的信息化发展，ERP这个“皇帝的新衣”、“达人的标志”也开始穿上了粗布，虽然不够体面，但可能会更贴身，更舒服；另一方面，小的厂商则极力在简单实用、快速部署方面做文章。

    找到服务与需求的对接点

    如果把眼光再放得更高一点，从上文所述的四个案例和IT服务商中小企业对策的对接比较中，我们还可以提炼出一些供IT服务商们参考的东西，可能不够新鲜，但也可能使你能够在林林总总的各种有关中小企业信息化发展的论调中理出一点儿头绪。

    其一，不是所有中小企业都需要信息化。

    信息化不是形象工程，信息化建设只能根据行业和企业的特点，按需而定。

    其二，中小企业信息化应规划先行。

    信息化项目的具体实施，是在深刻理解关键企业目标、策略、支撑之后的事情，信息化不是简单的工具利用，而是系统思维，是一种提升管理和优化业务的方法论。

    其三，中小企业信息化应发挥联动效应

    中小企业的情况千差万别，单靠一己之力，难免短板，即使像IBM这样业务链齐全的企业，也可能会受制于对中国中小企业市场需求的了解。所以，渠道建设、多方合作是打通中小企业市场的关键环节。

    其四，信息化建设与企业结构、管理调整并举

    信息化是促动企业提升管理、优化结构的办法，先跳进去，由信息化来规范企业的管理和业务流程不失为中小企业成长过程中的明智之选。

    其五，注重中小企业文化研究

    中国企业文化虽然成熟度不高，但中国人的文化却在中小企业身上打上了很深的烙印。举例来说，中国人很讲关系，如果双方从来没有联系，做成交易就很难；如果一个对对方熟悉的合作伙伴能从中牵线，问题就很容易解决。尤其在三、四级市场和中小企业里，这种关系文化的作用非常强。

    无论如何，在寻找服务与需求的结合点上，IT服务商需要更多的耐心，也需要更多的努力。只有这样，“小的即美的”才能成为中国中小企业市场的现实。