底特律最脆弱的汽车制造企业落入私人手中已有一年的时间，要想让公司继续生存，CEO纳德利急需打出一记重拳——

“十问”风雨飘摇中的克莱斯勒

美国经济一感冒，底特律就会得肺炎。

现在底特律在深陷次贷危机引发的周期性下滑和高油价情况下，许多行业正在死亡的边缘挣扎。美国三大老牌汽车企业都饱受折磨，就连通用也挣扎在了破产的边缘。当然形势更严峻的克莱斯勒也不能例外。相比通用汽车和福特汽车，克莱斯勒对小型车和替代燃料的投入最少，也没有海外业务这根救命稻草。

平衡

克莱斯勒现在是以私人投资公司——泽普世资本管理公司的身份在运营。其实，众所周知，泽普世并不想投身汽车，它玩儿的是钱，希望能快速把汽车变成钱。因此，泽普世给克莱斯勒带来了：1、快速的反应能力（无需和董事们讨论、无需信息披露和协调）；2、广泛的行业管理经验（来自其所投资的其他行业的企业）；3、为投资人获取回报的执着追求。但它所欠缺的是雄厚的资金以及与克莱斯勒经销商、供货商和客户之间的长期关系和耐心。这正是克莱斯勒的尴尬所在。

克莱斯勒现任首席执行官鲍勃·纳德利，是杰克·韦尔奇的门徒，有评论说他在经营方面是个奇才，他精于数字计算，懂得如何融入组织内部并提高它的业绩。但也有人指责他不具备在复杂的汽车行业成功立足所必需的第六感觉。纳德利从通用电气引进了每月的例行会议——Wall Walk时间，它的宗旨是确保包括生产、工程和销售在内的各个部门是否在按预期运转，如果没有，那就找出症结所在。例如：在一次Wall Walk时间中，纳德利询问公司车销售为何出现了波动，得到的答案是这只是暂时的。还问人力库中（不工作但领薪水的人）下岗工人数，回答是月底会有准确的统计数字。纳德利还关心工厂的计划外加班情况，回答是去年“完全失控”，今年有好转并进一步改善。问到汽车音响系统缺陷问题，得到的答案是因为供应商更换了软件，问题正在解决中。

变局

瘦身。泽普世一位发言人说：“底特律历来是按市场份额论英雄，但这不是我们看业务好坏的方式，对我们来说，一家规模较小但能够盈利的公司比一家规模大却在赔钱的企业好。”因此克莱斯勒果断停产了几类赔钱的车型，哪怕这种做法意味着工厂停产也在所不惜。还有体现在工作速度上的是，在试车场，纳德利和联合总裁三人小组仅用了几个小时，就对已投产的车型发出了多达400多项修改指令。

节约成本。其中一个方案是改用价格更便宜的内饰部件供货商，另一方面，又授权设计师在某些车型可以在高档材料和精准装配上多花钱，显示平衡调和。

提高汽车质量。克莱斯勒请了一名日本质控专家，组建了18个跨部门团队，解决系列问题。

外包。对于自身无法承受或是无暇自行处理的问题，采取利用海外采购，即贴牌方式加以解决，但这样克莱斯勒丧失了生产环节的加价和可能出现的运销差价。

迷茫

消费者呼唤省油车。而它却在一年前停止了旗下最负盛名的小型车——霓虹（neon）的生产。

戴姆勒留下的乱局。从属戴姆勒时期，向边缘客户提供贷款，生产了很多无从销售的汽车，留下了一堆坏账和大量的库存积压。

八年的海外产权归属影响，还使克莱斯勒丧失了传统的企业功能，人力资源、法律事务、财务当时全部由德国总部掌管。“他们拿走了房子和瓷器，我们只剩下了餐巾。”

目前的产品线与市场完全不相适应，出现销售僵局。

销售下滑幅度比其他主要制造商高了三成左右，今年截止目前，销售额降幅达到22%。

综合看来，使劲地关注数字，对于上述任何事情的解决都于事无补。完成墙上的那些财务目标却依然把公司搞垮的情况完全有可能发生。1999年与戴姆勒的合并，标志着克莱斯勒独立上市汽车公司身份的终结，而被泽普世收购，则可能意味着克莱斯勒完全丧失著名汽车公司制造商地位的开始。

　相关研究资料来源：2008年10月下《财富》中文版　克莱斯勒网站、财报及相关信息

   一：美国克莱斯勒为什么不发展海外市场？尤其是中国市场？

   二：泽普世资本能否在全球汽车业下滑的情况下扭转克莱斯勒的窘境？措施在哪里？

   三：鲍勃·纳德利现行的管理举措对于一个流程、架构和股权复杂的汽车公司来讲核心推动力在哪里？能不能真正贯彻下去？

   四：克莱斯勒未来定位是否会随市场和资本意志改变？更多的服务外包对汽车品质的影响有多大？

   五：戴姆勒留下的乱局如何撇清实现轻装上阵？

   六：如何解决产品线狭窄问题？

   七：销售下滑的真正原因在哪里？未来一年采取什么措施？

   八：泽普世资本如果出售股权，克莱斯勒是否意味着丧失品牌？如果剥离不良资产，让克莱斯勒破产，成立新的合资公司如何拯救克莱斯勒优良资产？

   九：汽车专家Alex Taylor III所分析的，德国戴姆勒-克莱斯勒能否回收资产和品牌重整美国克莱斯勒？

   十：美国克莱斯勒新产品上市日程？金融危机下美国克莱斯勒何去何从？